{"id":1210181,"date":"2020-10-06T09:02:34","date_gmt":"2020-10-06T08:02:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.pressenza.com\/?p=1210181"},"modified":"2020-10-06T09:02:34","modified_gmt":"2020-10-06T08:02:34","slug":"gespenster-des-ki-kapitalismus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.pressenza.com\/de\/2020\/10\/gespenster-des-ki-kapitalismus\/","title":{"rendered":"Gespenster des KI-Kapitalismus"},"content":{"rendered":"

Die Werte und Prinzipien, die das \u201cManifest f\u00fcr Agile Softwareentwicklung\u201d propagiert, modellieren Geistesarbeiter*innen, die in allen Lebenslagen intellektuellen Mehrwert generieren sollen.<\/strong><\/p>\n

Dabei macht die totale Instrumentalisierung der geistigen Arbeit aus ihren Subjekten exakt in dem Augenblick Gespenster des Kapitals, wenn KI alle Prozesse zum reibungslosen Fliessen bringt. Berliner Gazette-Autor Timo Daum unternimmt eine kritische Bestandsaufnahme:Software wird heutzutage meist mit agilen Methoden entwickelt: Kleine, selbst\u00e4ndige Teams produzieren in kurzen Zyklen (Sprints) funktionsf\u00e4hige Prototypen. Agilit\u00e4t nimmt dabei Anleihen bei Lean Production und verkn\u00fcpft sie mit best-practice Regeln aus der Software-Entwicklung. Seit vor bald zwanzig Jahren das Agile Manifest das Licht der Welt erblickte und in der Folgezeit zahlreiche Methoden entwickelt wurden, die deren Prinzipien in konkrete Managementpraktiken und Arbeitsorganisationsweisen ausbuchstabierten, haben sich diese weltweit als Standard f\u00fcr Software-Arbeit etabliert.Ihre Strahlkraft reicht aber weit dar\u00fcber hinaus: In der \u201eKreativwirtschaft\u201c, bei Banken und Versicherungen, in der Autoindustrie \u2013 \u00fcberall, wo Software f\u00fcr Gesch\u00e4ftsmodelle und Wertsch\u00f6pfung wichtiger wird, und in Unternehmen, die sich selbst \u2013 die Digitalkonzerne zum Vorbild nehmend \u2013 umstrukturieren und zu digitalen Service-Anbietern werden, nimmt ihr Einsatz zu.<\/p>\n

Das agile Manifest<\/h3>\n

Im Februar des Jahres 2001 traf eine Gruppe von Leuten aus der Softwarebranche zusammen, dort entstand ihr Manifest f\u00fcr Agile Softwareentwicklung, das Gr\u00fcndungsdokument der agilen Bewegung. Gleich zu Anfang wird geradezu ein Kotau vor K\u00f6nig Kunde gemacht: Er soll von Anfang an eingebunden werden, \u00c4nderungsw\u00fcnsche w\u00e4hrend der Laufzeit des Projekts sind nicht nur erlaubt, sondern willkommen. \u00dcblicherweise alle zwei bis drei Wochen gilt es nun, ein lauff\u00e4higes Zwischenprodukt mit klar erkennbaren Entwicklungsschritten fertigzustellen und durch den Kunden evaluieren zu lassen.<\/p>\n

Das Agile Manifest proklamiert enge Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Disziplinen, besonders Techniker und Businessleute sollen miteinander reden. Dem Team kommt zentrale Bedeutung zu, sein Alltag soll durch pers\u00f6nliche Kommunikation und t\u00e4gliches physisches Zusammentreffen gepr\u00e4gt sein. Es erh\u00e4lt grosse Freiheiten, seine Arbeit selbst zu organisieren, aufzuteilen und abzuarbeiten, das Management muss seinerseits daf\u00fcr Sorge tragen, dass die Arbeitsbedingungen f\u00fcr die optimale Performance des Teams gew\u00e4hrleistet sind. Feedback zur Teamoptimierung ist wichtig, die langfristige Produktivit\u00e4t des Teams muss gew\u00e4hrleistet werden. Dazu geh\u00f6ren neue Rollendefinitionen bis hin zu passender Architektur: eher Werkstattcharakter, offene R\u00e4ume und flexible Arbeitspl\u00e4tze als geschlossene Einzelb\u00fcros. So etwas gab bis dato nicht.<\/p>\n

Das agile Unternehmen<\/h3>\n

Nach einer Phase der Ausbreitung agiler Methoden \u201cvon unten\u201d, die das Agile Manifest von 2001 eingel\u00e4utet hatte, versuchten Unternehmen in der Softwarebranche in einer Art zweiten Welle, die wir etwa ab 2010 verorten k\u00f6nnen, das Konzept der Agilit\u00e4t auf die gesamte Organisation auszuweiten. Dazu geh\u00f6rt zum einen, viele bereits agil arbeitende Teams miteinander zu vertakten bzw. zu synchronisieren, Stichwort: agility at scale.<\/p>\n

Vorreiter ist dabei neben anderen Microsoft: Seit 2011 implementiert der Softwarekonzern aus Redmond in seinen Entwicklungsabteilungen die Integration und Skalierung mehrerer Teams, die an demselben Projekt arbeiten. Eine neue Rolle kommt ebenfalls ins Spiel, der \u201cagile Manager\u201d ist f\u00fcr die zus\u00e4tzlich n\u00f6tigen Abstimmungen zwischen den Teams zust\u00e4ndig. Zu dessen Aufgaben geh\u00f6rt dem Wirtschaftsautor Steve Denning zufolge, das richtige \u201cGleichgewicht zwischen Ausrichtung und Autonomie\u201d der Teams zu finden und zu \u201cerkennen, dass das Team das Produkt ist\u201d, so Denning in The Age of Agile).<\/p>\n

Das Ziel des insgesamt agilen Unternehmens wird ausgerufen, \u201cin dem alles miteinander vernetzt ist, das hochgradig flexibel, aber doch \u2018wie aus einem Guss\u2019 funktioniert, in dem Wertsch\u00f6pfungsketten global und \u00fcber die Grenzen der Organisation hinweg \u2018systemisch integriert\u2019 werden und in dem Besch\u00e4ftigte \u2019empowert\u2019 werden und mit hoher Eigenverantwortung handeln\u201d, so der Arbeitswissenschaftler Andreas Boes. In der agilen Organisation manifestiere sich, so dr\u00fcckt es der Kultur- und Managementtheoretiker Dirk Baecker aus, die \u201cPhilosophie eines agilen Managements, die zugleich auf einen hohen Grad der Vertaktung von Organisation und der Schaffung von Spiel- und Freir\u00e4umen setzt\u201d.<\/p>\n

Mit agility at scale realisieren die Unternehmen das Stafford Beersche Ideal des kybernetischen Unternehmens, die zweite Phase der Kybernetisierung, in dem nicht mehr nur die Prozesse und Teams, sondern die Organisation selbst nach den Erfordernissen der Maschinerie geformt sind. In der agilen Organisation kann die Einstellung des Unternehmens (im Deutschen sch\u00f6n doppeldeutig: Zustand, Werte der eingestellten Schalter, Regler und Variablen oder die pers\u00f6nliche Einstellung im Sinne von Haltung) nun selbst kybernetisch werden. Beer: \u201cWir \u00fcberlassen nun das autonome Regelsystem seiner Aufgabe der Selbstregulierung\u201d, woraufhin sich das Management seiner eigentlichen Aufgabe widmen kann, der \u201cbewussten Steuerung des Gesamtunternehmens\u201d so Beer im Jahr 1962.<\/p>\n

Die agile Workforce<\/h3>\n

Frederick W. Taylor hatte Anfang des 20. Jahrhunderts die Disziplin des Scientific Managements entwickelt, die es sich zur Aufgabe gemacht hatte, s\u00e4mtliche Arbeitsabl\u00e4ufe feink\u00f6rnig zu analysieren, zu rationalisieren und maximal zu beschleunigen. Hierf\u00fcr ist die Stoppuhr ber\u00fchmt-ber\u00fcchtigtes Symbol geworden. Zurichtung, Taktung, Vermessung und Beschleunigung waren immer auch Mittel zur Beherrschung und Kontrolle der Belegschaften, wie der US-amerikanische Marxist Harry Braverman in seinen Untersuchungen der Arbeit im Taylorismus immer wieder betonte.<\/p>\n

Denkbar weit entfernt von der heutigen agilen Arbeitswelt, so scheint es. Die Aufteilung in kleine Arbeitsh\u00e4ppchen (stories, tickets oder tasks) hat das Arbeiten zum Beispiel mit Scrum schon mal gemeinsam, unterst\u00fctzt durch Software f\u00fcr das Tracking des digitalen Workflows. Die Arbeitswissenschaftlerin Ursula Huws bezeichnet diese Aufteilung in kleinste Arbeitsschritte, die digital getrackt werden und durch st\u00e4ndig eingeloggte Besch\u00e4ftigte abgearbeitet werden als \u201ctriple logged labor\u201d (dreifach geloggte Arbeit): Erstens ist die Arbeit in kleine H\u00e4ppchen, in standardisierte Einheiten zerhackt (logged), zweitens sind die Besch\u00e4ftigten jederzeit \u201ceingeloggt\u201d in digitale Arbeitsumgebungen und drittens werden alle ihre Aktivit\u00e4ten protokolliert und f\u00fcr zuk\u00fcnftige Analysen aufgezeichnet: \u201cLogged labor wird zur neuen Norm.\u201d<\/p>\n

Die agile workforce sieht sich mit neuen Anforderungen konfrontiert: Den Teammitgliedern wird durch die agilen Arbeitsmethoden zus\u00e4tzlich affektive Arbeit aufgeb\u00fcrdet, sie m\u00fcssen mit den technischen Herausforderungen und der sustainable pace des Teams klarkommen, und zus\u00e4tzlich ein emotionales und affektives Change Management an sich selbst exerzieren. Moore res\u00fcmiert: Hier finde eine Aneignung unbezahlter \u201caffektiver Arbeit\u201d statt. Von den Einzelnen wird erwartet, selbstst\u00e4ndig, proaktiv und eigenverantwortlich mit den \u201cneuen Maschinen\u201d Schritt zu halten. \u201cAgilit\u00e4t\u201d, schreibt Phoebe Moore, \u201cverlangt nat\u00fcrlich nach agilen Arbeiter*innen, agil in dem Sinne, dass sie auf st\u00e4ndige Ver\u00e4nderungen eingestellt und bereit sind, pers\u00f6nliche Ver\u00e4nderungen vorzunehmen; immer in Bewegung und mobil\u201d.<\/p>\n

Mit ihren Prinzipien \u2013 Selbststeuerung, Teamgeist, schnelle Iterationen, Kundenperspektive \u2013 erweisen sie sich als vortrefflich geeignetes work design model einer Industrie, die auf das \u201eEinsaugen lebendiger Arbeit\u201c (Karl Marx) in seiner kognitiv-kreativen Variante, erlauben sie doch der kopfarbeitenden workforce das rechte Mass an kybernetischer Selbststeuerung.<\/p>\n

Das agile Selbst<\/h3>\n

Dabei wird der Einzelne mit vielf\u00e4ltigen neuen Anforderungen konfrontiert, die ganze Last Bew\u00e4ltigung in der VUCA-Welt (volatiliy, uncertainty, complexity, ambiguity) aufgeb\u00fcrdet. Das agile Subjekt speist sich aus diese vielf\u00e4ltigen Tendenzen und stellt einen weiteren Schritt dar in Richtung einer Ausbeutung 2.0, in der der Einzelne zunehmend unternehmerisch denkt und handelt, Tendenzen in Richtung eines unternehmerisches Selbst (Ulrich Br\u00f6ckling) oder der Form des Arbeitskraftunternehmer (Voss, Pongratz) finden sich wieder. Die Teams agieren dabei zunehmend im Sinne eines \u201eunternehmerischen Wir\u201c (Martina Frenzel), das Management selbst wird unsichtbar, Organisationen werden \u201eentbosst\u201c wird (Jacob B\u00f8tter) bzw. die Funktionen des Managements werden in die Teams selbst hineinverlagert.<\/p>\n

Parallel zum Teamempowerment h\u00e4lt das Big-Data-Paradigma in die Arbeitsprozesse Einzug durch ein ganzes Arsenal an Kontroll- und \u00dcberwachungstechniken. Auch tayloristische Methoden der Vermessung, Kontrolle und Leistungssteigerung finden sich in neuer Form in der sch\u00f6nen neuen Welt der kleinen Teams, der parzellierten Aufgaben und der regen Projekt-Kommunikation. Software f\u00fcrs Aufgabentracking stellen Instrumente zur \u00dcberwachung der Arbeitsprozesse und der workforce dar, von denen Frederick Taylor nur tr\u00e4umen konnte.<\/p>\n

Das Paradox sich selbst managender Arbeiter*innen tritt ein, die sich in zwei Pers\u00f6nlichkeiten aufspalten, in Selbstunternehmer*innen einerseits und Selbst-Proletarier*innen andererseits, in Dompteure\/sen und Dressierte Kreatur in einer Person. \u201cAls aufgespaltene Pers\u00f6nlichkeiten\u201d, analysiert Phoebe Moore dieses Ph\u00e4nomen, \u201cmit einem inneren Manager, der einen inneren Arbeiter ausbeutet, werden die Arbeiter angehalten, ihre affektive Arbeit zu regulieren und zu quantifizieren, und damit Subjekte des und Beherrschte durch das Kapital zu bleiben.\u201d<\/p>\n

Der Philosoph Slavoj \u017di\u017eek beschreibt diese Spaltung der kreativen Teamarbeiter*innen ebenfalls: \u201cSie sind f\u00fcr den Erfolg des Unternehmens verantwortlich, w\u00e4hrend ihre Teamarbeit auch den Wettbewerb untereinander und mit anderen Gruppen mit sich bringt. Als Organisatoren des Arbeitsprozesses werden sie daf\u00fcr bezahlt, eine Rolle zu spielen, die traditionell den Kapitalisten oblag. Dergestalt bekommen sie mit all den Sorgen und Verantwortlichkeiten des Managements, wobei sie doch immer nur bezahlte Arbeitnehmer mit unsicherer Zukunft bleiben, das Schlechteste aus beiden Welten ab.\u201d<\/p>\n

In der Corona-Krise hat sich dies eindrucksvoll best\u00e4tigt, innerhalb k\u00fcrzester Zeit wurden gewaltige Anpassungsprozesse auf den Schultern der agilen workforce abgeladen. Bei aller Projektbegeisterung, bei aller Freude \u00fcber die Abdankung des alten mikromanagenden Chefs, bei aller Zustimmung zu neuen Rollen und neuer Kultur, wird doch die Belastung am digitalen Fliessband , der Tretm\u00fchle der Tasks, Tickets, Meetings, immer st\u00e4rker, begleitet von peer-group pressure und der immer drohenden Kritik: Klappt es nicht im Projekt? Dann wart ihr nicht agil genug! Der Burnout, die Staublunge des agilen Kapitalismus, wird zur st\u00e4ndigen Drohung und Auszeichnung zugleich. Ergebnis ist die \u201cersch\u00f6pfte Organisation\u201d (Sabine Pfeiffer).<\/p>\n<\/article>\n

Timo Daum
\nberlinergazette.de<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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